绩效考核-以平衡计分卡推动绩效管理

绩效考核-以平衡计分卡推动绩效管理

以平衡计分卡推动绩效管理

前言

工业时代的企业竞争模式与假设，已经无法套用在信息时代，例如：有形资产逐渐被无形资产取代；大量生产与标准化逐渐被弹性大、响应快、创新、客制化所取代；功能别专业化流程逐渐被客户导向企业内部流程取代；稳定的技术逐渐被持续快速创新、知识经济、信息科技所取代；多角化与垂直整合逐渐被核心专长、策略联盟所取代。

未来企业的绩效衡量方法

在此情况下，企业急迫需要一套崭新的衡量绩效的方法，并进行企业改造，以免在未来的竞争潮流下，成为被淘汰的企业。从<美国财富杂志>每十年前五百大企业的追踪统计可以看出企业淘汰的速度：

1. 1970~1980 32% 的五百大企业已经消失了。

2. 1980~1990 47% 的五百大企业已经消失了。

3. 1990~1998 54% 的五百大企业已经消失了。

过去十年，美国许多企业的经理人，都觉得过分依赖财务指针来衡量企业的绩效，对企业未来的附加价值及竞争优势，似乎毫无帮助。于是美国一所研究机构「Nolan Norton Institute」集合来自制造业、服务业、重工业、高科技业等经理人, 作了一个崭新的研究，叫做：『未来企业的绩效衡量方法』! 开始将「财务、客户、内部流程、创新与学习」等四个构面，列入企业评量绩效的指针。即为：平衡计分卡(Balanced Scorecard)之发展源起。 传统绩效管理出现盲点

传统的绩效管理，对过去数十年间，帮助了企业在管理员工上，的确得到了很多效益，因为它强调了下列四个原则：

一、评估什么，就得到什么结果(You get what you measure.)。

二、告知员工，公司重视什么(What we emphasize?)。

三、让员工知道公司鼓励何种行为(What behavior will be encouraged?)。

四、不再仅强调员工作哪些事(what they do!)，更强调要做到何种程度(How well they do!)。

但是，传统的绩效管理，虽然立意甚佳，似乎仍有些盲点无法突破，例如：

一、传统的绩效考核制度，似乎与公司的竞争优势无关。

二、传统的绩效考核制度，似乎无法满足客户需求。(营收来自客户)

三、传统的绩效考核制度，似乎并未鼓励员工学习与创新。

四、传统的绩效考核制度，似乎都重短期绩效，忽略企业长期需要。

五、传统的绩效考核，似乎只报告上期的事，无法告知经理人下期要如何改善。

平衡考虑各项绩效指针

有时企业达到一个目标的同时，很可能也牺牲了另一个目标，例如：1955~1975年间的全录公司(Xerox)，当时公司租售复印机的获利成绩甚佳，所有财务绩效衡量指针都显现出卓越的水准，但却忽略了客户对该公司产品的抱怨，漠视了客户对该公司价格过高的不满，但这一切都未显

现在绩效衡量指针上；于是，当日本复印机产品以合理的价格与全录公司竞争时，全录公司便发生了财务危机。这就是达到了财务绩效指针，牺牲了客户满意绩效指针的最好印证。