浅析房地产企业薪酬管理体系设计

浅析房地产企业薪酬管理体系设计并且，在项目开展过程中我对其中问题做了一些思考，希望能借此机会总结一下自己在薪酬体系设计方面的学习情况和思考点。

薪酬管理体系的设计过程一般可分为以下几个主要步骤：首先，要有明确、完善的岗位说明书，完善的岗位说明书是后续开展岗位价值评估及科学、准确地为岗位定薪的基础；其次，依据岗位说明书开展对各岗位的价值评估，评价出各岗位的公司内部相对价值（岗位价值评估能够准确地反映出薪酬管理体系的内部公平性，各岗位的薪酬水平应与其岗位价值相对应）；第三，收集并汇总分析各岗位的市场薪酬水平，为后续公司薪酬管理体系设计提供指导性数据；最后，参考各岗位的市场薪酬水平并结合公司的薪酬策略，设计出满足公司需要、适合公司特点的薪酬体系（以市场薪酬水平为指导能准确地反映出薪酬管理体系的外部公平性，以此确定的薪酬水平能体现该岗位的市场薪酬水平及公司的薪酬策略）。以上即为薪酬管理体系设计的几个主要环节，这些环节相互影响，前端工作的开展情况直接影响后续工作直至最后方案的确定和实施，由上述环节我简要总结一下自己在薪酬管理体系设计上的思考。

岗位价值是定薪的主要依据。岗位价值评估基于岗位说明书进行，一般采用国外咨询公司成型的评估模型（体现岗位的公司内部相对价值），但就很多模型的设置来讲，缺少对房地产企业的针对性：在学习一些薪酬体系设计报告的过程中，我发现房地产企业的行业定位不够明确。如，在CRG模型中的五类企业中，房地产企业最接近归入销售/生产（高附加值）一类，但若高科技制造型企业与房地产企业同时定位为销售/生产（高附加值），就个体而言，二者分属技术密集型和资金密集型，是否会产生偏差有待明确。当然，在学习过程中我也曾接触过有些案例在评估过程中根据侧重点调整了七个评估维度的权重，但标准评估模型是基于对大量数据统计分析基础之上的，调整后是否依然有效也值得商榷。

岗位价值评估完成后，一般会根据评估模型进行岗位的职等划分。评估模型的职等划分依据各不相同，如Wyatt各职等段的划分数值是逐步提升的（高级别的分数跨度大于低级别的分数跨度），而CRG模型则是基于“岗位评估转化表”进行岗位职等划分，各级别的分数跨度相同。如下所示：

总得分范围

51-75

76-100

101-125

126-150级别41424344…………………………………………总得分范围1101-11251126-11501151-11751176-1200级别83848586

由此可见，CRG模型的职等划分中，最低级别岗位至最高级别岗位的“总得分”与“级别”之间线性相关。尽管评估模型以大量统计数据为支持，但我认为“总得分”与“级别”之间的关系并不能完全一概而论：低级别（51-75）与高级别（1176-1200）相同分差产生的影响应不尽相同，更何况在实际操作过程中划分级别并未完全采用模型中的划分依据而是依据经验合并相邻级别或采用其他方法，所以我考虑是否可以不进行职等划分而尝试直接利用岗位价值进行薪酬测算以减小误差。同时，直接利用岗位价值进行薪酬测算能够在一定程度上减小公司内部矛盾，对方案的后期实施提供帮助：某些情况下，客户会对职等