浅论房地产企业运营管理体系搭建的注意点

撰稿人：郁文（赛普咨询）

运营管理，是近年来房地产企业比较流行的一个概念，好的运营管理能让企业的项目运作更顺畅，部门配合更紧密，经营活动更高效。龙湖的运营管理的PMO会议体系、成果管理体系等常常被人提起，笔者辅导过的企业中也有不少曾经组织过去龙湖考察。于是乎，在标杆的鼓舞下，当公司发展从少项目转向多项目，从本地发展转向异地布局，从管理层亲历亲为转向适当授权，内部管理到了一个瓶颈期时，很多企业把目光投向了运营，特别是随着这几年外部环境和政策逐渐收紧，房地产再也不是“土地为王”的喧嚣盛宴，越来越多的企业冀望借助运营体系的搭建，实现管理效能的提升。

注重内部管理是值得鼓励的，只是，有多少企业在满怀热情的搭建体系之初，思考过应该如何起步？自己公司的运营体系与龙湖、与行业其他企业应该有何异同？所谓谋定而后动，只有把运营管理要达到什么目的想清楚了，真正从公司战略和发展需求出发，有的放矢，才能搭建起适合自己的运营体系，否则就可能水土不服，甚至造成拖累。以下就结合笔者的咨询认识，谈谈房地产企业在搭建运营管理体系时的一些注意点。

1. 明确运营体系搭建的目的

从本质而言，运营体系的搭建是要解决企业内部管理的不顺畅，提升分散资源的整合效率，保障经营目标的达成。但具体到不同企业又有不同。比如，有的企业尚处在快速发展期，一切以项目开发为中心，如何确保项目运作的更顺畅是管理者关注的核心，“项目成功了企业也就成功了”，在这样的企业，运营管理尚没有形成系统的概念，就应该紧密围绕项目计划，把与项目计划编制、执行、监控与调整、评估（即项目计划管理的PDCA）有关的要素、资源串起来，要求明确，部门间形成合力；有的企业已进入多地多项目运作，管理层关注的是如何实现资源在不同项目间的合理调配，如何提高内部标准化和决策运作效率，以达成公司整体业绩和战略成功，在这样的企业，除了应该关注项目运营，更要重视公司层面的整体运营，比如年度目标如何制定及如何分到项目，总部如何监控各项目的日常运作，公司对标准化的诉求如何在关键成果中体现，等等。

所以，如果说房地产企业可以划分不同的发展阶段（成长初期、快速发展期、发展成熟期等），运营管理也可以相应地划分不同的阶段，以匹配企业在不同阶段的不同管理诉求。

注1：计划保障机制包括高效的会议体系、成果管理体系、内部信息流转与监控体系等。

注2：运营管理的本质目的是保障经营目标达成，计划的管理说到底是为了确保资源的有序投放与回

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