林正大管理磁带整理

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　　　　第二盒　ＭＫＡＳＨ　Ａ　面　业绩在下滑，它有两个因素：一个：如果销售量下去，就代表现在的产品落伍，不能满　足客户的需要；另一个：如果销售业绩有上升，但是利润却在削减，那么可能在竞争过程中，　我们所消耗掉的成本，或者是所采取的ｉ策略，相对来说成本是比较高的。有很多的策略组　合，那么这种策略组合成本太大，虽然你赢得了对方——就象打了胜仗，你把对方的山头阵　地攻下来了，但最终只剩下两个人。这时对方开始反攻，歼灭了剩余的两个人，到最后，下　一个战役就会变得被动。　满足需求的部分我们需要掌握两个要素：　开发客户和保护客户不被流失。　开发出的经销　商到最后又被别人夺走，这就是开发成功但保护失败。有些公司产品生产出来，但却销售不　出，这就是客户开发的问题。象三株集团曾经做过很辉煌的业绩，后来却下滑了，因为他们　未保护好客户。所以我们分析市场数据时，不仅只看到我们的销售额，我们还要看到销售额　在市场中所代表的含义是什么？例如：我们的销售市场占有率为　８．５％，在　８．５％中所有的客　户都是新客户，表明我们开发客户的能力强，但是我们很悲哀，没有老客户，因为已经流失。　流失的客户不仅是流失了，他们必定对我们不满意，致使他们会告诉别人，这家公司不行，　也会造成破坏。如果这　８．５％中全是老客户，高兴的是保护好了客户，但悲哀的中没有开发　客户。假设我们的一位朋友，交了一位女朋友，但始终未能谈及婚嫁。其本人非拈花惹草型，　他也很想结婚，人也潇洒，风趣幽默，但是结交久了，女方便对其不满意，觉得他不可靠，　不敢嫁给他。这就属于没有保护好客户，只有开发。另外有些内向害羞型的男士，虽然有许　多优秀的女孩，心里对其感觉很好，但却一直不能交往，这就是开发客户能力欠缺。开发好　的客户和保护客户也是两门学问，它需要很多不同的保护。所以我们在做营销策划、保证产　品质量等都在分析，　哪些是为了开发客户，　哪些是为了保护客户。　假设我们的人力资源不足，　我们可以考虑，是招聘出了问题，人才招不进来，还是招聘后留不住人才，或者招聘后不适　合。这样，就可以调整策略。　接下来，要超越竞争，我们需要效能问题。效能包括内部效能和外部效能。比如，外部　效能——外部的公共环境跟待人访物较差，就会使得你变得很被动，外部效能会非常弱，相　对竞争就会变弱，但这时内部效能如果做得好到一定程度，可以平衡这个关系，也算做一种　力度。外部效能包括公共关系、经济基础建设、经销商网络关系、与专家，团队的配合等。　外部效能越好，你的外部阻力会越小，你的高速公路开启会越顺；内部效能也称企业文化。　企业文化较弱表现为：企业内部互相推卸责任，责任感较少，或者客户意识薄弱，内部的人　会相互排斥，互相“扯后腿”　。这个状态下，内部效能较低，管理制度也会影响人才的素质。　所以我们综合分析，做为一名管理干部，我们要掌握哪能要素？就是如何把企业有效的组织　起来，如何开发客户，保护客户，如何提高外部效能，以及如何提高内部效能。　现在请第一小组探讨以下问题：公司内部哪些课题跟开发客户有关？产品、口碑等；　第二小组探讨以下问题：公司内部哪些课题跟保护客户有关？　第三小组探讨以下问题：公司内部哪些课题影响外部效能？　第四小组探讨以下问题：公司内部哪些课题影响内部效能？　第五小组探讨以下问题：满足需求与超越竞争的两个含义，怎样满足客户需　求和提高竞争能力？……　企业最终达成什么愿景以及需要建立什么文化？……我们的营业额需扩大　８　倍，　对企业　来讲，它有哪些挑战？你必须以这种眼光去看，接下来要达到这个愿望，你的战略该如何布　署？原本的行业够不够，需不需要扩充新的领域，需不需要进军国际市场？还有对手竞争的　压力，　我们是否能够顺利完成，　我们新的营业额来自于哪里？要完成这种战略，　该如何布署？　结构会有哪些变化？在公司内部哪些职位会变多，哪些职位不变？对个人来讲，公司急缺哪　种人才？我们该如何面对竞争，如何做充分准备？聪明的人会预知组织的变化。要达到企业

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　　　　的愿景必须要有战略规划。　“战略”简单的定义就是在竞争中调整势力的各种途道，来重新　布署。包括要不要进军世界领域，要不要进军新的市场，要不要经营新的营业项目，要不要　结战略联盟等等。配合好组织的结构，组织结构做好了，现在开始切割不同的部门。这时就　要团队建设。例如：负责组织的课程，就要开始建立自己