中国平安保险(集团)股份有限公司和友邦保险控股有限公司的企业文化对比分析

学校的比对作业,资料参考网上

于是自己也效仿。而友邦，因为是双向选择，公司将员工看作是独立的个体，员工发展的客户并不只是为了公司，也是为了自己。这就好比一群从四面八方而来的蚂蚁都看见了那诱人的蜂蜜，于是不约而同地向蜂蜜进军，最后在蜂蜜处汇集。这正是中方公司的“领导——服从”与美方公司的“个人——英雄”的区别之处。我们这里引用一下关于友邦深圳公司的一个报道中的节选来证实我的以上观点：诚如鲍可维所言。在友邦深圳公司与员工的关系是对等、双向的，双方是相互认同的，这样才能擦出干事业的火花，才能和衷共济，融为一体。公司有责任培养员工，让员工不断进步，不断增值，不断承担起更多的责任。在友邦，员工的工作成绩和敬业精神会不折不扣地得到承认，兢兢业业工作的人会通过科学的分配制度分享到公司成功的喜悦，而同仁之间也乐于相互分享对方成功的喜悦，因为个体的成就必定惠及他人；在友邦，不存在发展受限问题，友邦的发展为员工提供了成长空间和发展机会。

下面我们再来看看友邦和平安的代理人之间的区别：友邦的销售人员是代理人，被友邦视为第一客户（直接客户），是公司服务的对象；平安的销售人员名义上代理人，实质上在一定程度上又被看作公司的员工，是公司管理的对象。尤其值得关注的这些特质：1.代理人在被代理人给定的授权范围内实行代理权，不具有雇用关系；2.在授权代理范围外，代理人若与人发生纠纷，代理人必须承担其民事法律责任。看上去似乎是友邦公司撇清责任的举措，但实际上给了代理人更大的自由和约束，自由即是指客户是交给代理人自己经营，顾客壮大，也就是代理人自身事业的壮大，而约束，则是代理人需要为了自身的行为负责，更加注意自己的服务品质。相对于平安的销售人员拉进客户，因种种原因易换代理人之后，产生的种种不负责任的服务和不良态度，进而引发客户对于平安这个品牌的质疑，友邦这样的做法明显让自己的品牌良好声誉广为流传。

关于销售员的考核，这里的实例对于我前面的归总提供了有力的支持。成功的销售人员取决于意愿和技能，技能可以通过训练提升，并且容易鉴别；但是意愿无法通过训练来提升并且无法鉴别。“兴趣是成功之母”——友邦是通过长时间的流程程序，鉴别意愿，选择认同友邦、愿意把销售保险作为自己事业的人员作为代理人。友邦的制度是先考试后上岗：1.时间长，对应聘者的意愿作理性选择2.最终签订代理合同者意愿强，留存好，财务支持风险小3.提高新人财务支持有针对性，增员有吸引力。平安的制度则是先上岗后考试:1.时间短，无法对应聘者的意愿作理性选择2.签订代理合同者意愿参差不齐，留存不好，财务支持风险大3.提高新人财务支持无针对性，增员无吸引力

这里简单的根据网上查找到的资料，得出以上一些浅显的分析，个人总结下，这就是中国公司企业与美国公司企业文化的差异，中国要求的“团队”是听话，而美国的“团队”，则是一起壮大。