受业主委托提供项目管理 服务的思考和建议

受业主委托提供项目管理 服务的思考和建议

**大学是全国较早开始尝试受业主方委托，提供项目管理服务的单位之一，从1990年签订第一份项目管理合同至今，已承担各种类型的建设工程项目管理服务100多项，时间超过15年。回顾过去，其中不乏成功的经验，同时也有不少失败的教训。一方面要参照国际惯例，引进成熟的项目管理经验；另一方面又要紧密结合中国国情，走出一条符合自身特点的项目管理之路，其中确实有许多体会和感触。现就所做过的项目管理实践的体会、其中存在的问题以及思考和建议总结如下，供读者参考。

过程与问题

从90年代初期至今，所走过的项目管理实践之路大致可以分为三个阶段：

第一阶段为实践初期。由于缺乏实践经验，往往是承接项目时凭借理论知识，照搬国外经验，向甲方作出诸多承诺，而在合同实施过程中才发现有许多承诺无法兑现或不能完全兑现，遭来业主的诸多批评和抱怨。由于甲乙双方分工不甚明确，项目管理团队尚未完全转换角色，定位不准确，工作没思路，双方产生诸多矛盾，沟通与协调方面产生重重困难，许多同志感觉经常受业主的气，称这一时期“业主很可怕”。

第二阶段为中间发展阶段，是项目管理实践的成长期。随着项目实践数量增加，接触到各种不同类型的项目、不同类型的业主，其环境不同、工作条件不同、甲方的要求和提供服务的内容也不同。项目团队在实践中边干边学，不断总结经验，理论结合实际，提高自身水平。逐渐地，工作受到越来越多业主的肯定，工作效果越来越显著，过程也越来越顺利。随着项目团队日趋成熟，经验日趋丰富，许多甲方的人员成了团队人员的徒弟，甘心拜工程技术及管理人员为师。囚此，许多同志在这一时期感觉良好，说这一时期“业主很可爱”。

第三阶段为成熟与提高期。经过十年实践的锻炼，项目经理越来越会从业主的角度看间题，越来越清晰地领会到业主在整个项目建设过程中所担当的角色定位，认识到业主是整个项目实施的总组织者、总集成者，其组织协调能力在整个项目成败中所起着关键作用，而恰恰是这种角色要求对业主造成了工作的困难。业主迫切需要既懂技术又懂管理，既有理论知识又有丰富实践经验的建筑行业专业人士团队对其进行辅助，从项目全局系统思考，工作具有预见性、系统性；从技术、经济、组织和管理各专业角度进行思考，专业配套，工作具有科学性、规范性；确保有效沟通、准确判断、快速决策、指挥有力，从而使业主能真正做一个称职的业主，有能力主持项目实施，并有勇气承担重大责任。此时的项目经理在明白了业主需要什么以后，终于明白了自己应该起到什么作用以及应该做些什么。许多同志在这个阶段感觉到“其实业主很可怜”。

经验与体会

归纳起来，受甲方委托，提供项目管理服务，服务内容是相当丰富的。其中感觉最精彩、最不同于过去传统服务内容的是以下几个方面：帮助甲方研究管理组织模式，建立甲方管理体系。例如：在上海世博会项目中，受上海世博土地控股有限公司委托承担世博国际村项目管理。工作所做的第一件事，不是组织施工准备，也不是组织工程招标，而是参与甲方组织变革的讨论，协助甲方思考重整组织结构、建立组织管理体系、制定各项工作流程、明确各部门和各岗位责任分工与任务分工、建立各项管理制度。类似这样的工作已经在上海地铁建设、苏州轨道交通建设、广州白云机场建设等许多重大项目建设过程中都碰到过。按理说甲方管理机构的组织设置是甲方班子内部的事，而且是高级管理层的事，但是由于甲方的组织机构和管理模式与项目建设特点密切相关，是项目成败的关键，项目管理团队应该凭借自己丰富的经验向甲方出谋划策。从中的体会是：业主要求提供项目管理服务的单位，能够担当起业主方高级管理顾问的角色。 提供高水平的前期策划服务,为项目创造价值。例如：在上海嘉定新城建设过程中，甲方委托对嘉定新城总部基地提供项目前期策划工作。受委托后，一改以往的做法，先不进行建筑策划，而是从产业策划人手，分析总部基地的产业定位。起初由于该基地紧邻F1方程式赛车场，项目定位为重点扶持汽车零部件及相关