沃尔玛的主旋律——人力资源开发和效应管理沃尔玛存在的价值是为

沃尔玛的主旋律——人力资源开发和效应管理沃尔玛存在的价值是为

沃尔玛的主旋律——人力资源开发和效应管理 　　沃尔玛存在的价值是为顾客提供有价值的商品。 这意味着除了提供优质产品和服务 外，还为顾客省钱。 正如沃尔玛创始人山姆沃尔顿所言：“每一次我们浪费一块钱，就 等于让顾客从口袋内多掏一块钱；而每一次我们替顾客多省一块钱，就等于在竞争中 向前迈进了一步。”这是沃尔玛一直努力的目标。 　　沃尔玛印象 　　灰白的墙、 狭窄的过道、 来来往往穿梭着的人流。 窄小的会客室里，悬挂着沃尔玛独 特的笑脸和创始人——山姆沃尔顿的画像。最为醒目的当属墙上贴的“成功的十大法 则”。这就是全球零售巨擘沃尔玛的中国总部。 　　沃尔玛自 1962 年创业至今，已在 9 个国家发展了 3900 多家连锁店，拥有员工 沃尔玛以它精湛的零售服务梯队支撑着全球庞大的消费群体，每天服务着千 103 万人。 千万万个顾客。 这个由采购、 营运、 配送、 运输不同组合的服务团队，有着共同的心愿， 那就是真正满足顾客购物需求和为制造需求而不懈地努力。 　　沃尔玛的“样板田”效应 　　要保障整个机构在运作中畅通无阻，加强效应管理是必不可少的。 目前在国内，零 售企业家在商店拓展过程中面临或多或少的管理问题。 有些商家开第一家店时赚很多钱， 开两家店刚刚持平，开三家、四家时管理开始失控，然后就难以支撑，最终倒闭。很简 单，这些商店经营失败的原因在于开发商盲目追求短期利益，第一家店的经营底子还 没有打牢，就开始盲目开张，结果是财力、 人力、 采购、 管理都跟不上，只能以破产收尾。 开“SAMPLE” 店是沃尔玛进入新市场时必备的原则，就是拿第一家店做试验，通过 不断吸收当地文化，摸透市场消费趋向，熟悉和了解当地消费习惯，分析销售差异， 不断调整和改善，建立一套完整的管理体系和适合当地的营运模式，等到各方面发展 成熟后，才开始建立自己的连锁分销网络。 就象科学种粮一样，以样板田为基础，推广 下去。 种出来的粮食质量就会不错。 所以样板田的作用很重要。 沃尔玛自 1996 年在深圳 开了两家 SAMPLE 后，到 1998 年才开始开第三家，其中的两年时间就是一个试验的 过程。 　　沃尔玛的人力资源管理 　　沃尔玛的全新人才管理概念——公仆领导。 也就是领导和员工之间是一个“倒金字 塔”的组织关系，领导在整个支架的最基层，员工是中间的基石，顾客永远是放在第 一位。领导为员工服务，员工为顾客服务。为什么这样说？零售业是服务性行业，顾客 就是“老板”，这是一个真真切切、实实在在的事实。员工的工资和生活享