跨国公司本土化战略及其对我国企业国际化经营的启示

当地市场的产品 ,更好的适应市场需求的过程. 设立研发分支机构 ,争抢国内优秀人才和技术 ,这比单一的资本投入更具战略眼光. 截至 2002 年 6 月底 ,大型跨国公司在我国设立的独立研发机构已经超过 150 家 ,主要集中

在信息通讯 、生物制药 、精细化工 、运输设备制造等行业. 中国正在成为跨国公司的全球研发基地. 1998 年11 月 ,微软在北京中关村成立“微软中国研究院”,是微软在美国境外的最大科研机构 ,1000 名员工中绝大部分都是中国科技界的精英[ 1] . 比尔 ·盖茨在写给微软中国研究院的寄语中一语道破了天机 :“选择在中国设立我们亚洲的第一个研究院 ,是因为中国有许多优秀的人才. ”外籍研究院的功能已不仅限于研究适合中国市场的产品 ,还包括研究中国社会和变化 , 以更好地适应本土化的要求.

1. 2 原料采购本土化

原料采购本土化是跨国公司在东道国进行原料采购 ,在全球范围内优化资源配置的行为. 可口可乐中国公司的副总裁卢炳松最喜爱与人辩论的题 目是 :非常可乐和可口可乐谁更中国? “娃哈哈总喜欢把非常可乐标上 ‘中国人自己的可乐’的牌子 ,但我不这样看. 首先娃哈哈是一个已经被法国达能控股的公司 ,而可口可乐在中国的大部分厂都是与中国方面合资的 ,而且所有合资厂都是由中国方面控股的. 再说材料,可口可乐现在已经达到 98 %的本地化率 ,也就是说 ,每瓶可 口可乐 98 %的原材料都是在中国采购的 而非常可乐呢 ,他们的糖是进口的 ,香料是进口的 ,他们的国产化率要比我们低得多. ”因此得出结论是 ,可口可乐比非常可乐更“中国”. 跨国公司的本土化采购不仅有利于控制成本 ,还有利于迎合当地消费者的民族感情和消费习惯[2 ] . 摩托罗拉积极帮助把中国培养成世界供应中心 ,现在在中国有 176 个直接供应商 , 700 个间接供应商. 1999 年 ,摩托罗拉在中国的本地采购金额达到 67 亿元人民币 .

1. 3 人力资源本土化

本土化管理是当前全球跨国公司的趋势 ,而人力资源的本土化是最根本最深刻的本土化. 管理以人为本 ,人力资源本土化 ,既可以增强对当地的亲和力以及加强对当地文化 、市场的了解 ,又可以节约劳动力成本 ,还可以利用本地人为本地的消费者服务. 这些说当地的语言 ,理解当地传统和行为规则的优秀人才 ,能够与消费者 、政府的管理官员 , 以及其他的利益相关者互动交流. 目前在中国的跨国公司 ,几乎都是人力资源本土化的身体力行者. 因为只有本地的人才 ,才能真正了解本土文化特征 、消费心理 、消费习惯和情感需求. 可口可乐中国公司在全国共聘用了15 000名本地员工 , 占公司员工总数的 99 . 5 % ,从可 口可乐中国区总裁到普通员工几乎都是中国人. 而实施人才本土化战略 ,不仅仅是对本地人才的使用 ,还包括对本地人才的培养. 摩托罗拉大学 、诺基亚中国学院、爱立信中国学院等 ,都是这些国际巨头对中国员工的职能培训部门.

1. 4 产品本土化

产品本土化是跨国公司在产品的外观、口味、质量 、品牌等各个方面满足当地消费需求的行为. 任何一家企业都有其核心产品 ,而这种产品必须适应市场需求 ,具有本土市场的特色. 正是这种本土化的特色 ,才使得产品具有竞争力 ,才会赢得顾客的青睐 ,才会在激烈的市场竞争中取得成功. 伴随着网点的高速增长,洋快餐酝酿已久的中式食品战略开始进入高速膨胀期. 肯德基继先前在全国市场推出“榨菜肉丝汤”、今年 4 月在北方市场推出“寒稻香蘑饭”之后 ,从 8 月 5 日起 ,再度出击 ,为上海的消费者提供精美的早餐. 肯德 基根据中国人在传统上早餐喝粥这一需求 ,特别为中国消费者量身定制了“海鲜蛋花粥”、“香菇鸡肉粥”两款花式早餐粥 , 同时考虑到消费者对早餐的营养要求 ,又专门研发了新产品 ,如含有鸡蛋的芝士蛋堡 、香脆营养的薯棒 ,并特别配有饮料如牛奶 、果汁和港式奶茶 ,是一个中西合璧的早餐系列[4 ] .跨国经营 ,需要打出产品品牌 ,不仅要创出国际品牌 ,还要使品牌在跨国经营中“本土化”,这是美国宝 洁公司拓展国际市场经营的法宝之一. 中国的消费者 ,