如何完善银行员工激励机制

接受访谈的两位客户经理，平均年龄２７岁，有两年从业经历；两位支行行长从事相关工作１５年以上，平均年龄４４岁。访谈对象回答了我们

提出的有关问题，表达了对目前银

行激励状况的看法和建议。我们在初步了解现有的绩效考核体系和激励措施的基础上，按照访谈对象归纳整理、分析如下，如表１所示。

饲建一个“蠢蓿人”的麓商规蔫综合访谈结果，我们总结出国内

商业银行在绩效考核与激励方面需要关注的几个问题。

一、注重员工能力，奉行“能者

优先”的原则。银行更看重员工的实

际工作能力，有些员工尽管学历低，但工作勤奋、善于沟通，能很好地与客户打交道，这样的员工同样会得到行长的赏识，自然也就与领导的关系更为密切。行长拥有的客户资源需要员工具体执行时，他们往往会把业务交给那些能力强的人去完成，而一些

不明真相的员工则会误解行长，认为他们把资源分配给了与自己关系好的

员工，进而会产生不公平感。在领

导与成员关系中，所谓的“圈内”下

属是指那些有能力的员工。

二、激励过程中最重要的是“让员工有自豪感和满足感”。一位行长谈到，对于员工（尤其是新员工）来

说，发自内心想把工作做好的这种内

在动力特别重要，它能促使员工更加努力，进而取得好的工作绩效，同时，又会增强员工的自豪感和满足感，也就是内在激励作用，二者是相互促进的。一些绩效突出的员工，他们不仅仅为了获得高额报酬，更渴望获取内心的一种成就感，得到更多的尊重，这种类型的员工往往工作更加

努力。

三、绩效考评、报酬分配等不能掺杂

万　

方数据领导个人感情色彩。访谈的客户经理和行长普遍认为，在每年对员工的缋效考核中，考核个人业务量占到很大比重，但是行长对员工的个人评价因素也不容忽视。由于每个支行相对独立，因此各支行行长在决定绩效考核中的各因素所占比重、报酬分配上有比较大的权限。客户经理则认为，那些与领导关系好的员工会得到比他们实际工作绩效更好的评估，获取超出他们应得的报酬。只有行长公正地进行评估和分配，才能让员７－心服口服。改进员工绩效与提高银行利润需要领导与员工共同努力，而银行评估系统和报酬体系的公正、有效，会使

员工相信银行关注他们的利益，因

此，员工也会奉献更多的努力帮助银行达成目标。

四、银行员工对报酬基本满意。

虽然目前银行的薪酬激励方式算不

上多样，主要还是以工资和年终奖金为主，但是多数员工对报酬基本满意，他们会通过努力工作来维持现有的一切。

五、领导和员工的关系可以影响员工的工作积极性，进而影响绩效。能够得到领导赏识的员工，得到工作的机会和指导更多，同时改进工作现状的积极性也会更高。因为受内在激励的员工，其工作本身的目的是提升技能、获得成就感，所以他们就更加努力地工作，不断改进绩效。

六、期待透明的评估规则和良好的沟通方式。访谈的两位客户经理认为，银行不透明的评估规则和报酬体系使员工无法从正面了解自己与其他同级员工的绩效与报酬差异，更无从判断评估和报酬分配的过程是否公平，这容易使员工产生不公平感，而公开透明的评估成绩与报酬分配，则可以激发员工的工作积极性和内在动

力。此外，员工还希望得到领导对于绩效考核的及时反馈、与领导进行平等的沟通机会，并且在接受领导的指

导与建议的同时，还能提出自己的想

法和意见。这种沟通方式有助于促进领导与员工之间的感情交流，改善二

者的关系。

通过访谈我们认为，如果让员工清楚知道每个人的考核结果和对应的激励措施，将有助于员工绩效的持续改进。这是由于员工可以预期到自己