华为与海尔的国际化战略分析比较

华为与海尔的国际化战略分析比较

海尔和华为都是在国内国际化做的比较早和比较好的企业。海尔在05年对外就传播“1000亿，世界的海尔”。全球销售额是1000亿人民币，海外销售大约在100亿元左右。占整体销售额的10％左右。华为海外销售额在2005年达47.5亿美元，占同期全球销售额的82亿美元的58％。产品销售已达全球80多个国家和地区。

判断一个公司是否国际化，有一个很简单的标准：其海外销售额占全球销售额的1/3以上的话，才可以称得上是一个国际化的公司。从这个角度评价，华为已是个真正国际化的公司。华为已把国内销售总部降格为与海外其它八个地区总部平行的中国地区部，可见华为国际市场在华为的重要性。而海尔国内销售仍占大头，海外销售的话语权还不大，是一个还在国际化征途上的公司。

海尔是家电行业，华为从事的是通信、IT行业，海尔销售的主要是与老百姓生活息息相关的家用耐用消费品，而华为销售的是针对运营商使用的通信系统，属于基础设施的资本性产品。虽然，这两个企业在行业背景、产品、渠道等方面有巨大的差异，但在国际化方面还是有可比性的，下面从三个方面对华为和海尔的国际化进行比较和分析：

一、 国际化战略的路径选择：海尔“先难后易”PK华为“先易后难”

海尔的市场进入战略

（1）目标市场选择——先难后易

海尔的国际化就像是一盘棋，要提高棋艺，最好的办法就是找高手下棋。海尔选择的高手是美国和欧洲。欧洲人对中国的陌生和对中国产品的偏见，是海尔再欧美市场遇到的最大的难题，海尔洗衣机1997年进入欧洲时，没有一个客户，为了消除进入障碍，海尔聘用了熟知市场的当地人。海尔聘请再飞利浦干了16年营销的亚默瑞作为欧洲贸易公司总裁。亚默瑞认为，海尔产品先后获得国几十项权威质量认证，质量不存在问题，海尔缺少的是符合欧洲人消费需要的产品。因此，海尔针对欧洲人的消费习惯专门进行设计。在欧洲，一个新的产品从设计到制造一般需要一年时间，但海尔仅用一个月的时间就做到了。这样海尔不仅在产品设计上满足了欧洲人的需要，而且显示了其他大公司无法做到的快速反应。1999年，海尔聘请美国人迈克作为海尔美国贸易部的总裁，年薪25万美元。迈克成功的让海尔产品进入美国最大的连锁超市沃尔玛，产品品种也从最初的一两种发展到现在的近十种。

（2）市场进入方式——先易后难

所谓先易后难模式，是指企业先通过简单易行，投资要求最少的出口方式参与国际市场，然后逐渐从事资金要求更高，风险更大的跨国经营活动，包括设立海外销售办事处和海外直接投资。先易后难模式的优点是，企业有时间积累经验，积累资源，增加企业海外经营能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。1995年海尔以OEM的方式向美国出口冰箱，然后再开始打自己的品牌。再积累了近5年的有关美国市场知识后，海尔才在美国设立贸易公司和生产中心。海尔的产品战略也是先易后难，张瑞敏将其描述为“一列纵队方式”。他说：“比如到欧洲去，这列纵队的排头兵是冰箱，通过冰箱在欧洲打开了销路，市场对我们的冰箱认同了，再进洗衣机，彩电，空调都容易的多了”。