华为IPD

内容摘要:业务流程再造理论已经深入企业实践领域,但大多研究关注于信息技术、流程设计等技术环节,忽视了对组织中人的行为进行适应性的调整和控制。本文通过华为和联想这两家流程管理案例研究,揭示出企业范围流程再造的成功,需要整体考虑业务流程的再设计和组织结构的适应性调整,二者是一个动态的匹配过程,并对这一过程中的几个关键策略问题予以说明。
关键词:业务流程 组织结构 整体 匹配

兴起于上世纪90年代初的流程再造理论,利用信息技术对企业的业务流程进行重新设计,重组工作体系,打破部门壁垒,把人员的注意力引导到顾客的需求上面,力图实现企业在质量、速度等关键绩效上突破。自上世纪90年代中后期,业务流程再造理论传入我国以后,随着理论界研究的深入,特别是一些大企业如联想、华为和海尔等先行者进行了不同程度地企业再造的实践,并取得了阶段性的成就,越来越多的管理者开始把这一管理理论引入企业。但无论是在企业的实践之中,还是学术研究领域,仍然把过多的精力投在了技术环节,注意力的焦点放在了如何利用信息技术实现企业的信息化,如何重新设计工作体系和业务流程等方面,很少关注如何对人的行为进行适应性的调整和控制。
本文认为,企业大范围的的业务流程再造过程,并不仅仅是“对业务流程进行重新设计”,在对业务流程进行再造的过程中,涉及到了组织结构、人力资源管理体系和企业文化的重大转变,对人员的行为方式和核心价值观提出了挑战,而后者正是管理的难点。如果不进行相应的组织结构、人力和文化的调整,业务流程的真正转变很难发生,甚至连重新设计的可能性都很小。在支持业务流程进行再造的过程中,组织结构的适应性调整是一个重要环节,它涉及到权力路线的重新设计和决策权力的再次分配,信息沟通路径和方式的相应变化,以及从个体、部门、团队到企业的整体如何组成的问题。本文的核心论点是在整个企业范围实施业务流程再造,可否成功的一个关键环节是能否将“业务流程的重新设计、实施”与“组织结构的调整”结合考虑,这二者是一个相互适应的动态匹配过程。

华为和联想的企业案例研究

本文通过案例分析,即对华为、联想这两家企业的实际实施过程来说明这一问题,本文的观点只是根据少数企业考察得出的结果,其适用范围有待于更多案例研究的补充和修正。由于这两家企业在我国是较早进行业务流程再造实践的企业,其经验教训值得借鉴。

华为研发流程再造案例
1997年,华为意识到企业目前的业务流程无法适应战略的需要,经过一段时间的思考,华为在1998年初开始