关于我国商业银行流程银行建设的若干思考

金　融　创　新Ｆｉｎａｎｃｉａｌ　Ｉ

ｎｎｏｖａｔｉｏｎ

关于我国商业银行流程银行建设的若干思考

束兰根　　　於

　亮

　　　　内容提要：　随着国内商业银行经营体制的不断变革，如何为客户提供最方便、最优质的服务，并根据客户类别，将银行业务分设成一系列能以最快速度反应和满足客户不断变化的需求的业务流程，目前已成为监管部门与国内商业银行达成的一致共识。本文在借鉴西方主流商业银行流程银行建设的基本做法的基础上，对流程银行与部门银行两种模式进行优劣分析，认为我国商业银行建设流程银行十分必要且具有现实基础，并提出了一系列建议。　　　　关键词：　组织结构　　　流程银行　　　建议

　　　　中图分类号：Ｆ８３０．４９　　文献标识码：Ｂ文章编号：１００６－１７７０（２００６）１１－０３３－０３

上

世纪８０年代，欧美国家的商业银行在充分借鉴工业生产企业管理创新成果的基础上，率先在银行业推动了以流程

式的反思和彻底变革，来寻求一种新的融合了精细生产、适时制造和柔性服务等管理方式的新的经营机制，获取银行的更大盈利。渐进式再造则是以一种相对温和的方式来寻求银行服务的提高和盈利水平的上升，从某种程度上讲，其再造的范围更多地限于成本管理再造。从思路上看，它更多地通过现有状况下寻求一种合理化的途径来实施再造，在银行所引起的震动小，成效相对也较小。

以花旗银行为例，业务流程再造后花旗银行组织架构精简为十个部门，分别为批发银行部、零售银行部、新兴市场部三个业务部门和七个辅助部分。在管理上花旗银行实行矩阵式结构管理模式，管理部门一条线，业务部门为另一条线。在零售业务流程再造中，花旗银行花了三年的时间重新设计程序，利用人工智能标准化传统的信用交易。只要输入客户信息，电脑就会自动给出该客户的信用评分，显示出客户的贷款标准和报酬率。以前需要业务员、审核员、复核员等至少三人的一项个人贷款业务，现在只需要一个业务员借助于标准化的电脑程序就能完成，银行为此节约了三分之二的人力资源，客户办理一项业务的时间也大为缩短。

再造为核心的管理体制改革。改革的结果是建立了面向市场、以客户为中心的系统化业务流程，确立扁平化、集中化、垂直化、专业化的组织体系，实现了前、中、后台分离，建立类似工业企业的一体化流水线作业的流程化管理模式。今天，国内商业银行面临着资本约束、利率市场化、金融脱媒、客户需求变化以及市场开放下的激烈竞争等等金融环境的剧变，这些变化将深刻地影响着国内商业银行的发展命运，而传统的经营管理模式已不能承载和化解这些变化。中国银行业的业务流程及合理机制应建立在流程银行，而非部门银行的基础上。正基于此，探讨我国商业银行的流程银行建设已势在必行。

一、西方商业银行关于流程银行建设的基本做法

流程银行再造最早由美国保罗 阿伦提出，他在援引麻省理工学院教授哈默流程再造定义的基础上，给出了一个对银行流程再造的界定：即银行为了取得在成本、质量、反应速度等绩效方面显著性的改变，以流程为核心进行的根本性的再思考和彻底性的再设计。所谓“根本性的再思考”和“彻底性的再设计”指的是在信息技术的支持下，对银行的业务流程和经营方式进行脱胎换骨式的彻底改造；抛弃过去经营中存在的陈规陋习，用全新的思维方式创造发明新的业务经营方式，使银行建立起一个以客户为中心的业务流程，以求银行经营成本、服务质量、客户满意度和应变能力等方面有质的突破。将原来“按部就班”的银行文化转变为“客户至上”的文化，让员工从信奉“顺从”转化为崇尚“投入”，积极发挥员工的自主能动性，将银行经营管理带入一个新境界。

从西方主流商业银行的实践看，流程银行再造主要表现为激进式与渐进式两种模式。激进式再造的特点是范围广，幅度大，速度快，以美国为代表。这种再造旨在通过对传统经营方

二、“流程银行”与“部门银行”模式优劣分析

“流程银行”强调按照横向设置流程，按照流程设置部门。银行各部门是按照前、中、后台严格分离设置。批发和零售银行部作为银行前台部门，风险管理、法律合规和运营部构成银行中、后台。人力资源、资讯科技和财务会计是保障前、中、后台有效运作的支持保证部门。从导向上看，所有部门的职责定位，都是围绕产品和客户来运转。客户办理业务并没有直接面对某个部门的概念，而是通过特定的渠道进入流程，每一笔业务的完成都要经过独立的前、中、后台处理，每一个部门都是通过流程为客户服务的。其主要优势在于：一是完全实现前台营销拓展与中后台操作处理相分离，便于风险的流程控制。二是全

33

新金融　２００６年第１１期