企业并购中的人力资源整合管理

并购重组

HumanResources　人力资源

企业并购中的人力资源整合管理

马　跃

摘　要:20世纪90年代中期以来,全球企业并购狂潮迭起并发展为国际化趋势,但引人深思的是多数并购案例以失败告终。在导致并购失败的多种原因中,整合不利是一个非常重要的原因,而其中关键的是人力资源未得到有效整合。本文分析了企业并购中人力资源整合管理的误区,着重探讨了并购后企业人力资源整合管理的实施问题。关键词:企业并购;人力资源整合管理;误区;对策

　　一、企业并购中人力资源整合的误区

11企业并购对目标企业员工产生很大的影响。

在目标企业(即被并购企业)内部,如同任何一次企业的同时,加强竞争对手的实力。所以,对并购双方的人力资源进行有效整合是企业并购中非常重要的事情,忽视这个问题的重要性会带来严重的后果31心人力资源。础,,。作

“承载者”的核心人力资源,代表了企业

、技能和能力的总和,是企业创造独

占性的异质知识和垄断技术优势的基础。

现代企业越来越多的采用团队式的工作方式,其

中核心人力资源是整个团队的核心,能够协调各方面

的工作,确保工作有效进行。核心人力资源一旦流失,

不仅会影响整个团队的工作进程,还会对其他成员造

成强烈的心理冲击,从而导致人心涣散,甚至带动大批

与核心层紧密相关的人才流走。作为企业的核心人力

资源,掌握着企业的生产、经营、制造等多项重大信息

和技术,一旦流失将会给企业带来的不仅仅是人才的

损失,还会对企业的商业机密构成威胁。

客观地讲,企业的核心人力资源通常会感到离职

很容易,放弃职位的往往都是那些优秀的人才,企业要

寻找代替他们的新人可能要花费很多的时间与精力,

而且即使找到了替代者也难以完全弥补核心人力资源

离职的损失,有些经验的积累、客户网络的建立需要非

常长的时间才能获得,这势必影响并购后企业的运作。

二、解决并购整合中人力资源管理问题的对策

11建立过渡团队。

在企业并购中信任危机处处存在,诸如突然而来

的并购消息,高层管理者集中精力于财务、战略的管

理,而漠视人力资源管理等等。在很多案例中,并购谈

2005/02/总第284期　

人事调整一样,企业并购都会在全体员工之间引起不小的震荡,其直接后果就是员工人心惶惶,员工将不知道自己是否还能保留这份工作,如果能,将会发生什么样的变化,工作岗位在哪里,收入情况如何,或能否适应新的组织结构等等。在目标企业外部,它向竞争对手和猎头公司发出了一个鲜明的信息:选人才的机会也成熟了而增强了自身的竞争实力,企业并购的过程就是目标企业员工蠢蠢欲动、竞争对手和猎头公司觊觎该公司核心人员的过程,这对人力资源管理提出了新的要求。21只注重资产财务整合不注重人力资源的整合。在我国的很多企业并购中,收购方往往对资产、财务、销售、生产等方面的整合非常关心,但是对怎样将双方的人力资源进行有效的整合却考虑得很少,这也许跟中国就业市场供过于求的现状有关。但是,将被并购公司的优秀人才保留下来,保持他们的积极性和敬业精神,使双方人员密切配合,是并购成功的关键所在。据P 普里切特和D 鲁滨逊的调查,在并购的第一年内,有47%的高层管理人员会辞职,在3年里,这些人中的72%会最终离开,在留下来的人中,将有很多人不再忠于职守,而是身在曹营心在汉,并购方所得到的,不过是一个失去了灵魂的空壳。并购方将不得不花费大量的时间和精力去寻找新人来代替这些离职者,不但在寻找新人的过程中企业要付出很大的代价,而且在这一过渡阶段企业本身的效益也会下降,而离开的人员会将技术和客户带走,甚至有可能在损害65