宝洁的案例

宝洁的案例

作为庞大的消费品生产商，宝洁公司与零售商和批发商却从来没有处好过关系。相反，许多年来宝洁公司素有运用高压的手段来行使自己的市场权力的名声，没有足够地去重视转售商的想法。1992年初，宝洁公司与这些转售商的关系明显恶化。驻步购物连锁店（Stop & Shop）在东北部有119家杂货店，它的董事长气愤地说：“我们认为宝洁公司像绝大多数独裁者那样完蛋。”在有几百英里以外明尼苏达州国际瀑布城，保罗贝克（Paulbeck）的超值（Super Value）公司的副经理也持这种看法：“我们应该取消它那些蹩脚货，如一半的汰渍洗衣粉，然后说 现在来看看是谁把你放上货架，又是谁会把你给取下来。 ”

引起这些强烈指责的原因是宝洁公司采取了新的“价值定价”政策。根据这个新计划，公司开始取消大多过去曾提供给转售商的较大促销折扣。同时，公司还把这些产品的每日批发价目表价格削减10~25%。宝洁公司认为价格涨落和促销运动已失去了控制。在前10年中，贸易折扣平均增长3倍多。制造商的营销资金中有44%用于贸易促销，而再早10年只有24%。

制造商变得依赖于价格导向型贸易促销方法来使它们的品牌不同于竞争品牌以及刺激短期销售量的增长。反过来，批发和零售连锁店也纷纷因时而异，等待制造商的“好交易”。许多批发商和零售商实行“超商购买”，即在制造商价格促销期间囤积居奇，进货数量大大超过其销售能力，然后在促销结束之后立即以较高的价格卖给消费者。这种超前购买使制造商的生产成本居高不下，并且大大降低了促销运动的效率。宝洁公司的工厂为了能和由此导致的巨大需求变动保持一致不得不随时做出调整。同时，超级市场需要更多的购买者来找到最好的价格，还需要额外的仓库来存储“便宜”货。宝洁公司声称只有30%的贸易促销资金确实以低价的形式抵达消费者手中，而有35%流失于低效率，另外的35%落到了零售商的腰包里。行业“促销病”还传染给了消费者。疯狂涨落的零售价教会消费者购买减价品，而不是教会他们评价每种品牌的优点，因此腐蚀了消费者对品牌的忠诚。

通过价值定价，定洁公司试图重新恢复价值以及品牌的完整性，并开始断绝商业和消费者对折扣定价的依赖性。但是，这种战略导致了宝洁公司销售渠道内的剧烈冲突。折扣是许多零售商和批发商的“面包和黄油”，它们采用以特殊低价从宝洁公司购来的产品做每周减价销售，以便吸引关心价值的消费者走进商店或超市。另外，零售商和批发商还依赖折扣进行超前购买，从而赢取高额利润。并且，尽管卖给转售商的产品平均成本没有变，但是转售商却丢失了它们控制的而不是宝洁公司控制的促销资金。因此，新的系统使宝洁公司对它的产品如何营销具有更大的控制权，但减少了零售商和批发商定价的灵活性。

宝洁公司的这一战略很危险。它使一些重要的销售商店与公司处于对立面，并使竞争者有机会利用宝洁公司的促销禁令大肆宣扬自己的特价。宝洁公司有它巨大的市场影响力为依靠，并且认为零售商承担不起减少某些广告做得很凶的有力品牌，如汰渍洗衣粉、佳洁士牙膏、福尔杰咖啡、潘婷洗发水和象牙肥皂。但是，即使是宝洁公司的规模和力量也遭到了严峻的考验。一些较大的连锁店，如

A&P、平安（Safeway）和瑞特安（Rite Aid）药店，开始精选宝洁公司的产品，去除了一些不重要的品牌，如普莱尔（Prell）和格利姆（Gleem）。中西部的批